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艾奥美加公司的6西格玛管理
http://www.soorc.com  2006-4-28 17:41:29 中国人才搜索网

    摩托罗拉公司通信部门的领导乔治?费舍于上世纪70年代创建了6西格玛管理的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉,从公司开始实施6西格玛管理法的1987年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

    6西格玛管理在美国通用电气公司(GE)更是得到发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施6西格玛管理法,从1997年开始,销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如,1999年总收入1116亿美元,利润107亿美元,分别比1998年增长11%和15%,而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的4大企业战略,其中之一就是6西格玛管理。正是由于GE的成功实践,才使6西格玛管理,成为世界上其他企业学习、模仿的样板。

    可见,6西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物,同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从6西格玛管理法问世以来,世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系,美国艾奥美加(Iomega)公司就是应用较成功的一例。

    艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥(San Diego)的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业,他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘(容量只有1.44MB)大一些,而容量则达到95MB以上,并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期,他们的产品供不应求,公司不断增加投资,扩大生产,得到跳跃式发展。

  这时,公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求,那种依靠不断增加资金投入(进而成本上升)或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是,1996年中期,他们决定引入ISO9000系列标准,6个月后,公司通过了认证。但是,到1997年初,随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临,公司发现自己正处在亏损的边缘,他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势,他们感到,成本必须降下来,而且肯定有节省成本的余地,但它们在哪里?怎样才能达到目的?他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的,公司需要一种更好的质量管理方法。
  
艾奥美加公司于1998年开始实施6西格玛管理,但一开始却困难重重。

    首先,艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商,年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片;其次,这些产品精度要求极高,比如,存储介质厚度要求以原子水平度量,某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言,要实施全方位的6西格玛管理,任务相当艰巨。

    艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训,后来又聘请了一位一直从事6西格玛管理的优秀主管黑带。接下来,他们制定了艾奥美加公司开展6西格玛管理的三点策略:一是投资于人,二是进行以数据为基础的决策,三是注重效果并能度量之。

    拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的6西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带,加上外聘的一个总共6个主管黑带,由他们领导6西格玛管理程序的实施,并各司其责,负责不同的功能领域:用户满意、后勤与材料、IT与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。

    对于艾奥美加公司这样规模的公司,设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的,另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位,以支持6西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。
  
    至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严,达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带,必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带,并在此职位上再完成至少5个6西格玛项目,指导蓝带完成至少20个6西格玛项目,完成6~9个月的主管黑带培训,并以至少80%的分数通过一个8小时的主管黑带考试,另外,他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。

艾奥美加公司提出了实施6西格玛管理的一些原则:

(一)6西格玛程序的贯彻实施,离不开执行层职员的积极支持。

(二)要让中间管理层彻底理解6西格玛程序的精髓,达到融会贯通的地步;同时要让尽量多的职工也参与进来,成为6西格玛战略的拥护者。

(三)要把焦点对准结果,一切6西格玛管理的措施都是为了获得有用结果,没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。

(四)6西格玛战略的实施,一定要针对有意义的项目,这些项目要与企业商业需要相联系,要有利于实现企业的发展目标。

(五)要使职工得到优先发展。

(六)要教会职工使用最实用的工具或手段。

(七)6西格玛管理要贯彻到企业的任何活动,而不只是制造活动。

(八)要给6西格玛管理以持续的关注和呵护,直到它变成企业文化的一部分。
 
    经过两年全面实施6西格玛管理,艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化,他们成功地在许多方面取得突破,这些方面如质量、成本(费用)、设计、周期时间和用户满意等,为公司创造了可观的经济效益,两年节约1.2亿美元。而且,6西格玛管理的实施,彻底改变了公司的质量之路,这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把6西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。

戏剧性的变化表现在以下几个方面:

    人的生产力(率)是企业的生命线。6西格玛方法给艾奥美加公司的职工以巨大的动力,他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了,每个人都努力寻求突破,这才是6西格玛方法取得成功的关键所在。
没有最好,只有更好。6西格玛战略实施以来,尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩,可他们认识到,要走的路还很长,6西格玛之路就是要不断进步,永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工,使之具有更高的6西格玛水平和具备更佳的6西格玛艺术,到目前为止,艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。

他们还把6西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。

  现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司,走向世界,他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的6西格玛从业者团体,籍此来改善、提高,并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的6西格玛技术与方法,学习其他公司的6西格玛管理经验。

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